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管理會計案例索引(八)

一、管理會計體系——兵工集團邊界管控體系的創立

據《會計研究》201710期,兵工集團自2007年起進行連續的管理會計創新變革,以全面預算管理為平臺,對財務結構性指標設置風險邊界,實施有效管控,創立了邊界管控體系并獲得成功應用。邊界管控系統整合了全面預算管理、績效評價、風險控制與管理會計報告等管理會計核心工具,形成了一種全新的業財融合閉環制度體系,具有獨特性和管理創新研究價值,易于為其他企業所復制與學習。

邊界管控的核心框架與思路是:以企業財務資源要素管控為主線,以保軍品核心能力和創造經濟價值為目標,以全面預算管理為平臺,采用“負面清單”的管理思路,將突破財務結構邊界、超越既定主業范圍明確為禁止行為,厘清集團與下屬單位的管控責任邊界,確保企業始終在戰略方向上、在財務結構安全邊界內釋放經營活力。在具體操作層面,邊界管控體系對資產負債類、主營業務收入類指標實施安全邊界管控,對損益類指標及部分結構類指標實施標準管理。

邊界管控體系的應用亮點有:

    第一,邊界管控與企業財務資源( 能力) 的識別模型。邊界管控體系的主體對象是企業財務資源。兵工集團首先確定企業能夠調動的可快速變現財務資源總量,在此基礎上,增加企業留存凈收益、部分可處理存貨等其他財務資源總量,估算出企業能夠調動的財務資源總量,核算短期財務本息與中長期債務本息之和,構成企業有息負債總額。這種對財務資源規模的識別模式,是企業進行戰略規劃、財務決策、經營分析與風險控制的邏輯起點。

    第二,對財務資源配置績效與風險測量的創新設計。在財務資源配置績效管理方面,兵工集團在傳統財務報表利潤指標和EVA指標之外,創新性地提出了財務增加值指標,它是指企業將各種要素投入到生產經營活動后所形成的新增價值,是企業可以自主決策分配的財富。財務增加值從原始投入、過程控制、價值分配等各個方面,全方位關注企業價值創造和分配的全過程,能夠比較全面地、準確地反映企業新增價值,引導企業創新價值管理機制構建,優化產業和產品結構。在風險識別和測量中,兵工集團以業財融合為設計原則,特別關注“兩金”占用,以解決企業短期財務資源占用的績效與風險問題。

第三,工具化、全流程的控制模式。邊界管控體系以平衡績效與風險為集團戰略發展目標,通過全面預算管理平臺,對財務結構指標與利潤指標執行進行監測預警與調整反饋,并將指標執行情況與經營年度和任期薪酬考核直接掛鉤,形成完整地閉環管理系統。在預算編制階段,邊界管控體現為對邊界指標和標準指標在相關業務預算和專項預算中的系統安排。在預算執行階段,邊界管控的主要功能就是監測預警和反饋調整。通過邊界管控指標的運用,強化對預算執行結果的考核。

 

    二、成本管理——中國聯通價值成本管理的探索與實踐

據《財務與會計》201801期,中國聯通通過對價值的挖掘和提升重構了具有系統性、模塊化和動態性的價值成本管理體系。其具體做法有:

第一,構建融合“成本”和“價值”目標的管理框架,從三方面提出成本管理能力的提升方向。在內涵上,靜態價值成本是顯微鏡,必須進行細致入微的控制和優化。在時空上,動態價值成本是透視鏡,作為橋梁起著對外聯系和對接的作用。在外延上,戰略價值成本是望遠鏡,喻示成本管理必須高瞻遠矚。

第二,構建“互聯網+”財務創新路徑。中國聯通重構企業整個價值鏈格局和地位,靈活運用資本、商業模式,加強對產業鏈的滲透、整合和控制,通過財務創新提升企業競爭力。

第三,構建雙維成本管理邏輯框架。框架圖的外層是從公司戰略、財務體系到管理系統的決策層大循環體系:一是戰略管理指引公司價值管理的方向,從戰略高度全面了解、控制與改善企業成本結構和行為;二是財務體系決定了價值管控能力,尋求組織柔性層面的企業成本轉型解決路徑。三是管理系統支撐公司實現價值管理,以精確的數據和事實為驅動,構建成本管理的大數據和信息的顆粒度。框架圖的內層是從發現價值、牽引價值到鎖定價值的運作層閉環體系:一是通過預算管理、權責體系建設并發現價值。二是通過價值鏈、作業成本等戰略工具牽引價值方向。三是通過績效考核、業績評價體系鎖定價值。

第四,構建全要素價值管理體系。一方面,中國聯通構建了基于戰略、動因和問題三大導向,聚焦收入增長、增量資源配置、存量資產經營、風險管控、客戶感知五大驅動因素的全要素價值管理框架體系,并以公司基礎管理流程為手段,整合各項業務與公司資產負債、現金流量、損益狀況的內在聯動關系。另一方面,從梳理再造流程、優化責權體系、聚焦價值重點、強化運行機制四個方面驗證全要素價值管理體系的現實價值。

 

    三、戰略管理——美的集團的全價值鏈效率管理實踐

    據《會計之友》201803期,美的集團在戰略轉型和商業模式創新中,變追求低成本的效益目標為追求價值目標,立足價值鏈創新價值管理,成功開展了全價值鏈效率管理實踐,助力美的創造出新的商業模式,并鞏固擴大其競爭地位。其具體做法有:

第一,組織扁平化、問題數據化。美的集團精簡法人、賬套、賬戶,實現財務集中管理,建立以財務為核心的管控體系,實現財務信息在企業內部集約共享。財務團隊以財務指標為準繩,實現業財一體化價值管理。針對價值鏈重構,財務團隊積極對價值鏈上的投資、研發、采購、制造、營銷、售后等核心環節進行分析,挖掘驅動因素,確定成本控制的關鍵點,通過協同不斷挖潛業務價值,并使之最終轉化為企業的財務價值。

第二,推行“T+3”價值鏈管理模式。自客戶訂單下達周期開始(T 周期),經過生產物料組織周期(T+1 周期),成品生產周期(T+2 周期),物流發貨到貨周期(T+3 周期),實現客戶訂單滿足。其核心是:以客戶訂單為牽引,實現以銷定產,倒逼研發、制造、供應鏈、品質各環節模式轉變和效率提升,實現快速交貨,優化價值鏈系統成本。

第三,全面實施“632”IT 戰略。即貫通六大業務系統、三大管理系統和兩大技術平臺,基于企業端到端核心流程和運營主數據管理的IT 集成系統。使IT 邊界從只與管理信息系統相關,到與六大運營系統鏈接,支持研發、供應鏈計劃、供應商關系管理、MES 制造、客戶管理和財務及人力資源管理。“632”項目拉通了創意到產品、線索到回款、采購到付款、計劃到執行四大端到端的流程,實現全價值鏈數據拉通,也有力支持了財務推行業財一體化價值管控模式。

第四,推行“產融結合”的新階段價值鏈管理。一方面,美的借助金融手段,盤活資金流,實現資金融通,最終提升整體產業鏈價值。另一方面,美的金融聚焦于產業金融發展與平臺打造,發展產業鏈金融、互聯網金融,提供多樣化的金融服務,以實現產業與金融雙驅動。

 

    四、管理會計報告——海油發展管理報告體系的構建

據《2016年度中國總會計師優秀論文選》,海油發展基于價值最大化及責任會計理論,提煉構建出“橫向業財聯動、縱向分級管理”的管理報告體系,為多元化集團管理報告體系構建提供了有益的經驗。其具體做法有:

第一,基于企業價值最大化搭建管理報告框架。海油發展以價值管理為驅動,通過建立通用分析和專業分析的視角,橫向將戰略計劃管理、投資管理、人力資源管理、生產經營管理集成在一起,支撐管理層及職能部門的分析決策工作,同時增加專業線的核心產業及核心能力分析,實現橫向打通、縱向鉆取的報告框架。

第二,引入責任會計理論搭建分層級的管理報告體系。公司通過建立與集團管理相適應的責任報告模式,體現各專業線的業務特點及整體的分層管理原則,設計不同業態管理報告分析方案,以及體現不同層級的個性化管理需求。

第三,通用和專業雙管齊下選取分析指標。通用分析從增收增利,提高效率等視角按價值樹的方法進行指標分解,確定通用分析指標。專業分析從“行業貼合”和“管控重點”出發,依據不同產業特點和管理定位,對專業分析指標進行差異化分析設計。

第四,選取豐富的分析方法和展現形式。公司采取了明細分析、結構分析、標桿分析、趨勢分析、交叉分析等各種分析方法,對每種方法列明分析用途和適用場景,保證對不同分析主題、分析維度選取合適的分析方法。同時,采取恰當、豐富的展現形式,如瀑布圖、雙圈圖等復雜圖形幫助使用者更好地理解報告觀點。

第四,構建四位一體的管理報告內容體系。價值分析報告主要分為整體分析報告、核心指標分析及投資分析報告;責任分析報告主要分為整體運營分析報告和專業線運營分析報告;重點專項報告由資金報告、稅保報告、人力資源報告、例外事項報告等組成。高管層分析報告的內容全部來源于管理報告框架中的內容,但基于重要性、相關性的原則進行了簡化。

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